“人才”领导眼中高绩效员工是什么样的？

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来源：创业邦

CEO都说人才是企业最宝贵的资产，需要长期投资。这句话说起来轻松，真正做得好的为数不多；如果做得不好，不但变成空话和员工眼里的笑话，更可能让企业走向衰亡。

企业人才绝少“横空出世”，不能等到“闻战鼓才思良将”，也不是每个员工都像诸葛亮般等待“三顾草庐”。

人才问题需要各级经理人和一套系统化的制度，在选、用、育、留的每一步上细心经营。从面试到入职，员工被放入一个大的人才“漏斗”，通过个人工作表现和经理人的慧眼识英，才能逐步成为企业的人才。然后这些人才被进一步培养、放到更重要的岗位上发挥更大的作用，周而复始，直到员工达到潜力的极限。

人才管理制度必须跟业务目标和组织需要紧紧相连，为向企业源源不断地供应人才保驾护航，能力再强的人不被用在刀刃上等同浪费，水平不足的被放在关键岗位上会形成薄弱环节，削弱整体战斗力。

另外，也要让人才尝到甜头，在帮助他们提升能力之余，还要提供足以发挥他们最大潜力的岗位。只有在企业和员工同时双赢的情况下，人才管理才算得上成功。

在企业中人才管理制度通常由HR负责协调，但真正责无旁贷的是CEO和各级经理人，不成熟的经理人会认为自己只是“配角”，往往因掉以轻心而犯下不可挽救的错误。人才管理不但要求CEO对企业做出全盘部署，更需要各级经理人从个别团队开始，从小而大相互配合。为了企业组织能力的最大化，经理人有时甚至要牺牲部门利益，将人才放到最有价值的位置上。

经理人的责任和作用至关重要，他首先要扮演好“伯乐”的角色，发现员工中的“千里马”。从招聘时的用心筛选到入职后的绩效管理，经理人的人才选拔作用都是关键性的，一旦发现人才之后，不遗余力地培养和合理任用也同样重要。

不少经理人自身也是企业百里挑一的人才，自然期望上级主管认真对待人才管理（对自己有益）。轮到自己如果只是一知半解或敷衍了事，又如何对得起企业的青睐?系统化的人才管理制度，包括人才定义、评估/选拔、培养和供求匹配4个部分（见下图），我将在下面展开。

人才定义

谁是人才表面上不难定义，但在人事复杂的企业中，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，如果没有一个共同标准，不但容易产生分歧，质量难以保证，而且人才会沦为私相授受、结党营私的工具。

平常提起人才常以能力衡量，越是能力强越是人才，但人的能力分类依据各异，人才也分为多个方面。不同企业的具体人才标准不尽相同，但原则大同小异，大多围绕能力展开定义。由于能力相抽象，企业一般会通过两个方面去衡量人才:员工的绩效表现（评级）和潜力评估。

能力和潜力

能力可以分为现在的能力和未来的能力。一方面，员工目前的能力有多少被用到工作之上，最能够通过过去一段时间内的贡献展现，根据职责难易（不同级别的绩效计划）和绩效评级来判断。有些企业担心一次好评有可能是幸运之神眷顾，会以多次绩效评级作为评判标准。

另一方面，企业希望员工的能力会随着时间推移、培养锻炼和经验增加而进步，这样员工便可以伴随企业一起成长。潜力是能力的未来式，能力的进步空间常以潜力代表，空间越大潜力越高，空间可以不断扩大，潜力也能不断延伸。但是潜力比能力更为抽象，经理人评估员工的潜力，除了要回答“他的能力是否在将来能满足更大的职责”的问题之外，还应利用第三方反馈才能做到相对客观。

未来潜力是否能兑现谁都说不清，得看是否“天时、地利、人和”，以及员工自身的努力。为了减少由潜力不确定性带来的风险，企业只能通过“多步走”的方式，逐步帮助员工兑现潜力。员工也不能妄想一蹴而就，只有努力提升技能和持续高绩效表现，才能赢得更多证明自己的机会。

（1）能力（绩效评级）和潜力（评估）俱佳的员工自然是顶尖人才，企业应当重点关注和培养，通过快速轮岗或晋升，再配合适当的培训和辅导，不断延伸员工能力，测试他的潜力极限。

（2）目前（包括过去）表现优秀但是潜力一般（差不多到头了）的员工，从贡献角度来说也可以算是人才之一，但是这意味着现在的工作职责可能已是他的极限（他的潜力是否能提升属未知数）。错误的晋升容易造成企业与员工“双输”，但是不给员工机会又可能让员工失望，这时候经理人要小心管理员工期望，坦诚的沟通、持续的评估和辅导对于延伸能力至关重要。

（3）潜力高但是目前表现一般的员工是另外一种需要细心关注的人才。这种员工身上通常带有一些特别的亮点，让人抱有希望，但过去的平庸表现又令人忐忑。一般而言，这意味着员工还没有成熟或者有些明显“短板”，这时候经理人的辅导可以先从潜力入手，鼓励员工改变和挑战自己，意识到并弥补现有的平庸和不足，并且在可能的范围内给予更多历练，轮岗（不是晋升）可能是个不错的选择。

人才定义的作用是网罗合适的人才加以培养和任用，为此HR需要建立人才库以方便管理。但需要注意的是，虽然人才越多越好（没有企业会嫌人才太多），但HR和经理人不能为了凑数而降低标准，又或者将个人喜恶凌驾于标准之上。

人才管理具有战略意义，关乎企业能走多远，因此人才定义必须和业务关联，标准一定要合乎最低要求，而且要坚定执行，一旦有任何放松让伪人才加入人才库，很容易出现滥竽充数的情形，变成员工眼中的笑话。

人才库的数量、分层和分类

人才库中的人才多少，取决于以下3个变数。

A：符合人才定义标准的筛选结果。

B：支撑业务发展所需的重要岗位的人才数量和种类。

C：支持人才培养的资源，比如教练资源、培训费用和额外的薪资激励等。

这其中A代表人才潜在供应，B代表人才潜在需求，而C则是企业在财政年度内能够拿出来支持人才管理的预算。

在大多数企业中，B（需求）都是高于A（供应）和C（资源）的，而其中A往往又高于C。

如果A低于B和/或C的话，表示企业的人才不足，企业需要想办法寻找更多人才。如果A大于B和/或C的话，表示企业的人才“过剩”，这通常是一个伪命题，因为它几乎不会发生，但如果真的出现更可能代表CEO的业务发展目标不够果敢，造成浪费人才的情况。

如何取得这3个变数之间的平衡是人才管理的重要一环，企业常用的方法是根据业务发展的宏观需要，设定（一个或多个）人才比例（比如占员工数10%）指引，然后按照当年A.B.C的实际情况做出微调，进入人才库的最后名单通常由CEO批准。

除了人才比例外，企业也可以适当将人才的重要性分层，处以差异化对待。比如上述能力和潜力俱佳的员工，自然应该比目前表现优秀但是潜力一般的和潜力高但是目前表现一般的员工更为重要。不少企业将人才库分为两层，目的就是要将更多机会和资源更精准地倾斜到“第一梯队”，同时增加人才储备，为“第二梯队”的成长做好准备。

企业需要多方面的管理与专业人才去满足经营和竞争的需要，在人才管理上自然也有所区分。最常见的分类是将人才分为两类：管理人才和专业人才。

管理人才（Management Potential）。经理人在现代企业中的作用举足轻重，以一个1000人的企业为例，经理人的数量少则数十、多则上百，视乎企业的成长和流失速度，每年都有不少补充和扩充的需要。有些规模更大的企业，甚至对高管人才进一步细分，重点栽培。

专业人才（Professional Potential）。现代企业越来越重视专业人才（技术、销售、市场、生产等）对企业的贡献，愿意为他们提供更多的职业上升空间。在人才库中划出一定比例的专业人才，有助于培养和留存各职能中最重要的非经理人员工。

人才评估/选拔

人才库的建立和更新决定在一段时间内企业的人才潜在供应量，但是影响人才质量的因素则要追溯到寻找和面试员工时。经理人的日常工作、员工互动、观察以及辅导交流，很大程度上决定了人才的质量。

如下图所示，企业为人才的绩效评级和潜力评估定下了具体标准，为了避免员工表现的幸运成分，企业要求员工具有相对持续稳定的高绩效评级（2年内1次年度绩效4+，季度没有低于3）；而就潜力评估而言，则对级别设有最低（6级或以上）和发展空间（+1级）的要求。

员工入职后首先进入企业的人才“大漏斗”，经理人按照企业制定的人才定义标准，通过一个或多个周期的绩效评级，加上对员工的潜力评估(过程中加入其他同事的意见)为企业评估人才。

如下图所示，经理人将团队所有员工的绩效评级和潜力评估结果放进人才“九宫格”进行区分，将“绩效高/潜力高”的员工列为“第一梯队”的候选人才，将“绩效高/潜力中”和“绩效中/潜力高”的员工列为“第二梯队”的候选人才。针对这些员工，经理人将绩效评级和潜力评估信息，包括他们的优缺点和发展需要等逐一记录并加以论证，然后提名给HR汇总。

HR分层、分类汇总所有部门的候选人才后举行人才讨论会，决定最后的人才库名单。认真和激烈的论证为人才质量尤其是“第一梯队”做出终极把关，对企业是否能达到目标的高度有举足轻重的影响，因此人才库的员工可进可出，既没有绝对保证，也不可能是终身制。人才库的名单一旦定下以后，经理人需要及时和员工沟通，鼓励员工谋求进步，挑战超越自己，但切忌对员工未来做出过分承诺，皆因一切都要看员工的能力和表现。经理人也要对那些“被退群”和“有期望但未入选”的员工进行辅导，在坦诚沟通原因之余鼓励他们再接再厉。

HR在更新人才库之后需要进行各种人才分析，包括但不限于以下几项。

企业人才图谱：包括分层、分类、人口类和背景等数据，帮助企业了解人才的组成。

“第一梯队”人才的最终潜力分析：帮助企业了解人才储备的情况（比如跟关键岗位的关联是否足够紧密)，指导组织设计和人才补强的方向。

人才的整体技能分析：了解需要提升的能力和方向，指导后面的培养和培训工作。

人才的进/出分析：了解企业人才的整体变化情况，了解新增和退出人才背后是否具有系统性的特点，为经理人提供进行个别员工辅导时有用的信息。

和绩效管理一样，人才评估/选拔也是周期性工作，通常发生在年终绩效评级之后、新一年来临之际。获得青睐的员工此时会备受鼓舞、热情洋溢，经理人需要把握机会，利用企业提供的各种培养和激励手段，推动员工不断向前。

人才培养

人才的培养从一个高质量的IDP开始，由经理人和员工共同完成，深入探讨员工的能力提升和发展需要后，再配合企业发展方向，为员工拟定事业发展规划。

经理人的辅导交流和前面分享过的方法一致，在这部分中我将从企业角度去考虑对人才的统一培养。HR要从制度层面出发为人才培养保驾护航，除了在薪资和长期激励上下功夫，确保他们愿意寻求突破之外，还要建立机制定期聆听他们的声音和想法，了解他们的动态和绩效表现。这个类似于“政委”的工作通常由HR承担，为直属经理人提供第三者的观察和反馈。HR也可以为人才物色跨部门的资深员工作为他们的特别教练，开阔他们的视野。

所有企业的人才培养计划都带有功利性（包括那些自称为“大学”的企业人才计划），就是员工在能力不断提升的同时，要能承担更重要的职责，“扛起更多的事情”。企业永远不会像真正的高校一样“有教无类”，人才培养的原则也一定是知识/技能和应用结合、理论培训与实战工作交错进行，务求将这方面的成本和风险降低，提高回报。

不少企业设有人才计划（Talent Program），通过各种手段帮助人才获得更大的事业发展，延长他们为企业服务的时间，达到双赢。人才计划由HR负责，适用于人才库中的所有员工，内容通常包括如下。

激励

最常见的是工资的考虑，这通常体现在相同绩效评级下的加薪幅度最大化。另一种常见的是股票期权奖励，这种做法往往跟服务时间挂钩，鼓励人才为企业长期服务。

培训

针对分类的人才（经理人和各种专业）技能需要分析，HR会组织相关的培训。资源丰富能力强的企业，甚至会设立内部的“大学”，或派送人才参加外部课程，从知识和资质的层面上帮助员工。

升迁机会

培养人才的最好方法，是把他们放到“舒适区”以外的工作上，一方面让他们熟悉企业里的其他环境和面对的问题，另一方面挑战他们能力的极限，为他们未来承担更重要的职责做准备。无论是平级迁移还是快速晋升，都是希望在实战中磨炼人才的各种能力、检验他们的成色，以及测试他们的潜力极限。

一旦证明他们能够胜任挑战，持续的高绩效评级会让他们继续留在人才库中，等待下一个机会的到来，形成“直升机式”的“向上旋涡”。

除了轮岗和晋升之外，另一种常见的培养方法是组织人才帮助企业解决一些困难问题。这些难题可能和成长、效率、部门墙、文化等企业常见的“老、大、难”问题有关，用来锻炼和测试人才的解决问题、创新、领导力、团队合作等“软”技能。

以上内容摘自《高分经理人：如何成为专业的管理者》。

好了，关于领导眼中高绩效员工是什么样的？就讲到这。