荷兰IT安全公司转储公司结构

幸福员工确保快乐的客户 - 这是荷兰IT安全公司的创始人Hartger Ruijs的潜在视觉和经营理念。为了实现这一目标，瑞茜花了三年的工作，使其公司自组织。

一位37岁的技术人员瑞茜公司成立于2005年。该公司专业从事在线申请的性能和安全测试。它位于荷兰镇Zoetermeer，它拥有大约120名员工。

最初，Ruijs为他的成长公司创建了传统的分层结构。“否则，否则很难控制自己，”他说。

当2015年Contemest接受了Pine Digital Security时，Ruijs在该组织的35名员工上进行了。

“根据我的董事会的说法，然后是时候委任运营总监并建造传统的组织金字塔，”他说。但那个想法给了瑞茜的蠕动。

“我有点厌恶这种模型，因为我经常看到基于他们的位置选择的团队领导，而不是必然是因为这是一个好主意。我发现超级令人沮丧，因为它没有让你快乐的员工或快乐的客户。“

Ruijs也遇到了他自己公司的越来越多的官僚主义，这是他决定寻求更合适的组织结构的时候。

例如，他看着Spotify的敏捷文化。“我一直从事一切，我开始让我的公司自我管理，”他说。

除了创造快乐的员工，这种新结构的另一个目标是创造可扩展性，使公司可以继续在没有开销的情况下不断增长。“到底，我希望我们，尽管我们是一个大型组织，但保持灵活，能够快速移动。领导力不是一个位置，而是一个特征 - 和每个人都应该能够发展它。这就是我想用这个系统创建的。“

虽然大量的自我组织是一个持续的过程，但瑞茜已经看到了许多优势，特别是他的团队由不同学科组成的事实，这些事实必须共同努力。

“此前，在提供的销售额和由顾问提供的内容之间可能存在差异，”他说。“所有现在结束的，因为沟通线条要短得多，同事所做的更加明显。部门之间的竞争较少。“

此外，所有团队成员（包括道德黑客）都变得更加商业思想 - 他们知道他们应该赚取什么，并且他们在瑞耶斯表示他们在特定的任务上工作了多长时间。“所以他们也可以告诉销售同事，他正在提供太便宜的东西。这种自动校正现在是团队的一个功能，而不是让经理保持在它的顶部。“

但是ruijs承认，使计算机的团队自我组织并不容易。“人们肯定会受到肯定会受到严重的，”他说。

例如，他强调了员工团队成为自我导向所必需的透明度。“这在员工之间产生了压力，因为当有人表现不那么好时，这突然变得非常可见，”他说。

Ruijs表示，该公司的道德黑客也必须习惯于发送发票并考虑营业额。“最终，让人们了解他们对公司有什么影响并使他们思考客户和命题是很重要的。它是激励你自己的想法来做点什么。“

如今，瑞杰主要看着公司的产出，不再在投入。“他们是否从家里或其他地方工作，我真的不在乎，”他说。

他指出，员工也可以为自己购买必要的物品。“你知道如果你在一个庞大的公司工作，需要几笔钢笔，几乎不可能订购？”他说。“它涉及这么多的[基础设施]，你经常刚刚跑到商店自己拿一支笔。

“我们已经让我们的员工被允许购买任何东西的方式设置了东西，只要他们有两个同事批准他们的购买。这确保人们可以很快安排小事，而没有它会使我更加开销。“

Ruijs偶尔会听到关于尝试他的方法的组织的故事，但它还没有运作良好。尽管如此，他认为自我管理结构是每个公司的一个好主意。

“任何人都可以买房子或与朋友一起安排周末，所以为什么不可能在工作中组织事物 - 我们是否需要管理者为我们这样做？”他说。“当然，即使在一群朋友中，总有一些人带领的人，你需要组织中的这些人，但这种结构适合每个公司。”

Ruijs怀疑组织可能会看到一个自我导向的结构作为目标 - 这使事情出错。“那么你忽略了它的真实事物，”他说。“在我的案件中 - 快乐的员工和快乐的客户。”

他还认为公司可以太快地部署这一新策略。“这不起作用，相信我，因为这就是我们一开始所做的，”他说。“但是，当他们突然不得不自行完成时，人们冻结。他们不知道界限在哪里，没有任何事情发生。“

一开始，Ruijs发现很难说明。“但是有时需要 - 不要害怕那个，”他说。“你成为自我导向的组织的越好，你必须做的就越少。”

Ruijs说，是否有人最终负责大量负责，请说：“我确保我把它整合在一起。我们与各种教练一起在特定领域教练团队，如金融，销售，技术，营销和人力资源[人力资源]。作为销售教练，我经常坐下来与所有销售人员坐下，并展示我们如何整体作为公司。我确保每个人都有一切顺序，以便我概述了总数。必要时，我教练销售，帮助顾客的报价或困难。“

Ruijs说，一些计算机的教练仍然在LinkedIn上有传统的职称。“这是因为并非所有组织都习惯于我们的结构，而且对于一些公司来说，首席执行官或CTO进入，而不是销售或技术教练非常重要。”

他说，教练协调了公司的指示，并对团队的输入进行了协调。“在开始时有更多的指导。我们正在学习越来越多。“

这是第一年在团队层面进行大量的人力资源评估的第一年，而不是辛勤水平。该公司使用具有三个关键绩效指标（KPI）的系统：团队的健康，团队的发展，以及公司的附加值。

Ruijs表示，团队在这些KPIS上互相评分，但评估系统确实存在新的挑战。“因为我们不再专注于史式，所以要关注个人发展是很重要的，”他说。“我们希望创建一个人可以做出自己选择的平台，例如遵循培训课程。”

当涉及其他人力资源相关的问题时，Compositest也不再拥有传统模型，例如休息日和薪水。然而，其咨询广告发现完全放弃假期数量，因为工作人员仍然每小时工作。“每一小时都只是意味着营业额，”瑞杰斯说。

但在公司的项目业务中，假期完全放手了。“我们确保人们至少至少达到最低天数，”他说。

薪资增加适用于团队，因为不再关注辛勤金。然后，每个团队都分发其成员之间的增加，而目前，这是用大理石的制作，说瑞杰斯。

“每个人都得到了一些大理石。然后，在三个千卡的基础上，每个人都告诉我们他们所做的事情并贡献。同事可以在这个基础上向某人提供大理石。团队中的大理石比率决定了加薪的分布。“

相同的结构适用于计算机组织每季度的“回顾性”，以收集员工的反馈并向他们学习。“每个团队都在三点提供输入 - 什么进展顺利，什么不顺利，我们如何改善它？” ruijs说。“然后，即使可能从本次会议改善了15分，也会暂时占用三个点。”

他说，这三点将被教练改进，加入：“这种焦点使我们做的事情非常可见。”

回顾性也让员工感到他们认为在公司的发展中有所帮助。

对于Ruijs，如果公司可以轻松扩大而不影响其文化，那么自我管理组织的旅程已经取得了成功。“我们也在一个营业额的市场中，”他说。“对我来说，如果我们可以将员工营业额保持低位，这一过程也取得了成功。这告诉我，我有快乐的员工。当然，这是我的最终目标。“