CIOS作为数字IT战略的斗争被企业惯性阻碍了

公司无法与其IT部门保持步伐正在阻止数字技术的吸引力。

三分之二的高级商务领袖声称，如果公司在2020年的情况下，他们将失去竞争力，一项研究揭示了。

但根据CEB，商业高管的会员组的研究，公司正在努力与数字技术的快速进步保持同步。

“即使它表现得很好，而且有一切都在适当的地方，数字将无法工作，除非公司涉及更大的问题，否则CEB练习领导者展示了Andrew Horne。

较大的公司难以与数字技术保持速度特别困难，包括移动应用程序，数据分析和新的数字渠道的发展，以便到达客户。

“普通公司比以前更大，更受管制，更复杂。它有更多的产品线和普遍的风险不利文化，“Horne每周告诉计算机。“大公司正在慢。雇用人寿等时间需要更长的时间来完成项目。“

当他们与较小的颠覆性公司和高科技创业公司竞争时，这将大公司处于竞争劣势。

例如，一家大银行的IT部门仅为零售客户建立创新的移动应用程序。但是，它在九个月内通过法律和合规流程来获取应用程序公众。

数字化的一个效果是企业正在从纯粹的产品供应商移开，成为数据服务供应商。

例如，为一家提供分析仪的公司工作的IT领导者正在努力说服业务来供应分析服务，而不是设备。

“我们有能够解释测量的专家，所以我们有能够销售附加价值的专家，”他告诉IT领导者。

另一个CIO正在争夺仅在他们需要它们时为客户提供数字服务的挑战，而不是通过广告轰炸他们的风险。

“大公司正在慢。雇用人寿并更长时间才能完成项目需要更长时间“

安德鲁霍恩，CEB

飞机和拖拉机制造商是远离产品的其他公司的其他例子，从车辆中收集实时数据并使用它们为客户开发新服务。

但他们经常打击障碍，因为他们的销售团队没有接受培训如何销售数字服务，并且在实际水平上，他们的奖金仍然依赖于物理产品的销售。

在一个案例中，公司通过为销售团队销售数字产品的CIO负责解决了这个问题。

“在工作的短期内。问题是，CIO是一份全职工作，管理销售团队是一份全职工作，“Horne说。

CIO对组织中的每个问题都不能承担责任，但他们可以将其清除到瓶颈的其他高管。

“这些问题存在的一个原因是因为没有自然所有者。他们在裂缝之间爬了起来，“Horne说。

CIO不能负责公司合规性，销售奖金或固定企业瓶颈。

“它不能拿到这一切，”Horne说。“CIO可以优先考虑它可以产生差异的地方，但如其他人，确保它传达给组织的其余部分。”

随着数字技术开始渗透所有业务领域，IT部门将越来越多地为非技术员工发挥支持和培训。

例如，IT部门在一个全球零售商中，担任商业智能（BI）团队，为销售，营销和其他部门提供和支持BI技术。

但是，当您清楚的时候，该团队将重点从支持转移到培训，以至于需要使用销售预测和其他预测的商业智能数据的人员没有技术技能。

“它发现了整个业务的技能差距，实现了在员工不知道如何使用它的情况下投资数据，”Horne说。IT团队选择将技术转移到自助式模式，而是教人们如何使用数据。

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根据Purdential全球数据服务的代理首席技术官，IT领导者需要改变他们的心态，如果他们是从数字技术中受益，代理首席技术官员。

“他们需要与业务交谈作为业务伙伴。他们必须相信自己，他们必须相信那里有中断，他们必须用商务说话，“他说。

他们需要的最重要的质量是勇气。

Kohli每周告诉计算机，阻止占用数字技术的公司的旧障碍是快速消失的。

他说，数字企业不再需要一个知名品牌，金融或资本资产来筹集资金以竞争竞争。他说，您的客户的知识不再是首先启动一个成功的数字公司的先决条件。

“在过去，公司需要几十年的经验，以获得对客户的见解，但现在数据分析平台可以挖掘数据并将业务见解与不同的水平进行挖掘。”

“数据分析平台可以挖掘数据并将业务见解与不同的级别进行”

Tarun Kohli，谨慎的全球数据服务

他争辩说，它与业务的其他部分之间的关​​系将变得急剧变化。在某些情况下，传统公司将购买技术公司，只是为了获得“数字潮流”。

Kohli先前是BP.AS的BP的一部分投资计划，全球运营和基础设施，IT专业人士在一天的跟踪工程师，地质学家和其他职业中花费，以了解他们如何工作。

“在BP我们非常有力，需要加工更多的数据来让石油出来，帮助贸易商做出更好的决定，”他说。

这意味着快速展示数据的潜力，开发快速原型和杀死项目，如果他们失败了.AT一点，柯利响了一个技术供应商，要求它迫切地安装Ahadoop多集群平台。

“他们说，'它不在生产中'。我们说，“我们需要这一点，是在周末在工厂中获得它的可能性？”。他说，他们在几天而不是几周内交付。