CIO采访：迈克尔莫伯格，东能

迈克尔·莫伯格德于2004年加入丹麦能源公司成为CIO之前的两次。

该公司的小尺寸使他犹豫不决 - 直到他被告知其增长计划。

“当时，董是一家较小的天然气，国家公司，”莫伯达德说。“我的担忧是，我可能会在一家较小的公司工作，但首席财务官说，”别担心，我们为本公司拥有大计划。半年后，我们收购了荷兰公司intergas。“

之后很快，董是六个丹麦电气公用事业公司合并的一部分，创造了该国最大的公司最大的公司董能源。

“对于一个非常有趣和充满挑战的工作，为CIO处理这样的合并，因为近一半的合并失败了一定程度，”莫伯达德说。“2006年至2008年，我们建造了新的董能源公司，形成了新的业务部门和新策略。这是一个非常变革的时间。“

2009年，董能源开始在丹麦和挪威外面看，并扩展到德国，荷兰和英国。“在我们开始建立新的IT系统和应用程序以支持国外的新活动之前，我们甚至没有完成合并的所有挑战，”他说。

Moesgaard表示，董能源试图不同的商机，在2012年，该公司决定主要关注海上风，石油和天然气。“这意味着我们在电动车和陆上风中处理了一些其他业务活动，”他补充道。“在它中，所有这一切都非常有趣，但现在是历史。

“我们今天看不到自己作为合并公司。现在最有趣的是我们是一个增长公司，我们是风力电力的世界领导者，优化了海上运行风力发电机的新方法。“

新法规已开通东能源的B2B和B2C业务到竞争，Moesgaard认为是另一个有趣的挑战。“我们必须简化以满足比赛，”他说。“它聪明，我们有两种选择：要么我们必须摆脱遗留的计费和客户系统，或者我们必须让他们更加削减成本。

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“我们可能能够以新的方式使用该平台，将新系统与遗留系统结合起来。我们还没有解决这个问题 - 这不是一个简单的任务，可以改变具有许多过时功能的繁琐遗产系统的投资组合。“

莫伯达德的另一个挑战是董能量的普遍性。“在一边，我们与发电厂一起工作，我们有遗留系统，”他说。“然后我们为我们的石油和天然气勘探和生产提供了完全不同的IT系统，这是非常依赖的基础设施。

“然后我们拥有我们的能源交易系统，我们就像商品银行，有很多来自财务部门的人。”

在16个月的时间里，董能源计划去公众，这需要莫伯达的一定准备。“我们必须确保我们不是一个绊脚石 - 我们必须支持公司，”他说。“例如，我们正在北海的油田进行大量投资，它们非常依赖它。在这里，我们必须确保我们在计划之上。

“我们在2020年之前在风力发电中向我们的业务进行了四倍，这意味着我们必须确保我们有能力到位以支持这一点。”

Moesgaard还预计透明度和安全要求增加，增加了新的需求。“在这些不同的挑战之上，我们必须干净，卑鄙和成本效益，”他说。“我们必须明智地花钱，所以我们现在正在制作一个节目，以确保我们进入股票市场时良好的形状。”

洞能源正在快速增长，莫伯达德认为，在这种情况下，更容易管理IT组织，而不是必要时。

IT部门包括大约550人，其中400人位于丹麦，位于马来西亚70岁，65位，波兰65，在荷兰，挪威，英国和德国的其他地方。

“我们没有那么多外包，”莫耶斯加德说。“我们可以在国外外包135人，但我们选择不这样做，因为他们支持我们的许多项目，我们希望它能够与业务密切联系。”

同样在英国和荷兰的申请管理同样，董能源的数据中心的某些部分是外包。“我们这里的策略是多源，”莫伯达德说。“我们必须确保我们控制，我们有挑战供应商的技能。

“我们想再次外包一点，但在发行招标后我们一直很失望 - 市场尚未成熟。我们还取消了一些外包合同。“

开发和运营收到公司IT预算的几乎相等的部分。“我们正在发展，但我们尽量不开发家庭成长的系统，”他说。“我们主要使用标准系统和员工定制它们，构建点解决方案，他们缺乏我们需要的功能。”

鉴于公司即将推出的公开发售，莫耶斯加德不能对未来作出任何陈述。“但我可以说的是董能源是一个不断变化的公司，”他说。“我们的大部分投资都是在丹麦之外制造的。我们在美国建立了一个新的风电办公室，所以看看董能源将来会有什么感兴趣。

“它明智的是，有趣的挑战是我们作为传统IT组织的挑战，可以降低成本，简化操作，清理遗留系统，并像小公司一样快速创新和建立解决方案。”