CIO采访：苏格兰皇家银行创新负责人凯文·汉利

有大量的辩论关于哪些长官应该负责企业创新。

技术几乎所有企业的技术潜在作用意味着在这些辩论中经常造成的CIO造成的巨大措施。但在苏格兰皇家银行（RBS），劳动创新的答案是Kevin Hanley - 这是一个深刻的顾问，深入了解创造性思维在现代业务流程中的作用。

“改变的规模这一新的开放世界是巨大的，”他说，参考金融服务中的数字转型。“这不仅仅是一个小调整 - 这一变化是基本的。要破坏性，你必须产生新的和创造性的东西。我们正在寻找可以在秤上送到客户手中的东西。这是我们的目标。“

作为RBS的创新负责人，Hanley在集团的各种业务单位工作，找到了对银行及其客户面临的关键挑战的创造性解决方案。

Hanley在剑桥大学毕业后加入了埃森哲，最终在英国举行了该公司的资本市场战略实践。他在美国度过了时间，借调到一系列组织，他在一个空间中咨询了他在业务和技术之间定义的空间。这一曝光使他制定了，然后回答了关于IT行业未来的许多问题。

“虽然我喜欢这种方式，但我决定去做我所看到的改变，”哈利说。“而不是制作一个不错的PowerPoint，我想用我的知识改造事情。”这项努力通过埃森哲的另一个作用表现出来，因为汉利率担任该公司的全球客户与ABN AMRO合作，他在机会出现时随后加入全职。

在ABN AMRO之后，Hanley Jointrbs于2009年担任首席建筑师。他认为他目前的立场于2016年5月在2016年5月成为创新主管。Hanley说角色有两个关键要素。首先是创造变革的气氛和组织内的紧迫感。该过程涉及与高级管理团队，特别是业务利益攸关方和董事会成员参与。

“目的是让人们了解未来可能发生的事情，”他说。“所以，我的工作的第一部分是创造那种人们问的问题的那种环境，专注于不断变化的金融世界。”

Hanley的第二部分的职责是找到他围绕业务引起的问题的答案。“我已经任意了做一些关于人们发现的挑战 - 这非常令人兴奋，”他说。

Hanley表示，创新的艰难部分谎言不在“什么”，但在“如何”中。四五年前，他的重点是上行技术和公司，可以帮助业务在新鲜方向上移动。然而，他现在意识到筛选过程并不是创新的艰难部分。

“我们看到了数以千计的公司，并且在某种程度上的抽象中，我可能会对这些企业中的每一个企业做点什么，”Hanley说。

“他们都有一个我已经拥有的闪闪发光的版本。你很快就学会了闪亮元素的识别不是创新的困难部分 - 很重要的是你如何在内部与该技术或公司做些什么。“

Hanley说，成功的关键是鼓励企业以更具创造力和更雄心勃勃的方式思考。他说这是一种应该在所有主要公司组织中重复的模式，但这是一种经常错过的工作方式。

“成功来自策划，编排和完成事物，而不是识别智能想法，”汉利说。“我认为大量的人会想念那个焦点。我的工作不是比其他人更聪明，并提出别人不能的想法。我的角色是让聪明的想法发生。“

Hanley表示，其他商业领袖有两项最佳实践提示，他们热衷于在他们自己的组织内充分利用创意火花。首先，高管必须确保在组织的团队和层次结构上产生任何创新思路。创新而不是技术部门或单一业务的唯一焦点，而不是技术部门的唯一焦点是团队运动。

“你很快就学会了闪亮元素的识别不是创新的艰难部分 - 很重要的是你如何在内部与该技术或公司做些什么”

凯文汉利，弗尔斯

“你必须创造一个人的混合，在那里你真的很难将机遇，业务问题或客户关注的是您所在的活动的中心，”他说。“从开放的头脑开始。把问题放在桌子的中心，然后组装合适的人群，帮助解决你面临的挑战。在所有情况下，该组将包括内部和外部专业知识。“

其次，高管必须确保合适的支持治理到位。合作工作的人必须有工作环境和财政支持来制定变革。“如果你有空气掩护，赞助和资助让你去实验，那么你将在一个好的地方，”Hanley说，然后在解释过程中的过程如何在RBS工作。

“在每个月，我每月都有一个真正的特权，我经营着一个创新论坛，我可以获得半天的时间来与银行中的五个或六个人一起度过。如果您在经济上增加了承诺，那将是重要的。但这些高级人民认识到创新的重要性，并明白花费时间对我们创意的潜在影响更为重要。我们的高级管理团队更加了解平衡。“

Hanley向RBS集团首席行政干事（CAO）Simon McNamara报告，负责运营，变革和技术。然而，Hanley也符合着集体范围的作用，在那里他跨越功能。这种自治感很重要，因为它阻止了创造力的艺术成为鸽子洞。

“如果创新在技术内或辛勤业务中，那么它会变得稍微妥协，”他说。“在组织地，我向曹报告，实际上我被告知经营泛岸。当我们拥有我们的月度创新论坛时，我促进了会议，我的老板是桌子周围的另一个贡献者。“

Hanley表示，这种灵活的安排还展示了关于CIO是否负责创新的更广泛争论的无价值。“它不能成为IT领导者在孤立中的角色 - 绝对不能。如果你看过我们目前的创新组合中的40个项目，那么大约75％的想法始于业务谈话，“他说。

“将有一些项目将首先关于令人兴奋的技术聊天。但机会总是回到，必须以商业背景为中心。例如，在生物识别安全的情况下，该上下文是关于让客户更安全的新方法。“

涉及优先项目的项目，Hanley表示，几个核心主题目前很重要。他管理技术趋势仪表板，在那里跟踪关键创新，并向董事会提出了大创意。

“你现在开始看到的是之前可能是离散技术的融合，”Hanley说。“这种融合围绕的用例，特别是在客户对客户的意义方面，正在创造新的商机。”

他指的是数据分析，人工智能和语音的融合，建议将其集中在一起，为用户界面的开发提供了新的机会。“我认为这种融合形式在根本上改变了技术可以做些什么以及组织和人们与系统和服务的关系，”Hanley说。

“我认为你会看到将基于应用程序的开发形式远离一个基于声音，然后我们继续前进到某种人类和数字界面。如果这是趋势，那么我们需要考虑这意味着我们未来客户可能与我们的银行互动的方式。“

Hanley还指出了可能发展的其他领域。他说，他是街区和分布式分类帐在制作中已经很久了，但可能会在2018年期间通过许多更多使用案例进行果实。

安全仍然是创新的另一个优先领域。Hanley表示，随着客户与更广泛的合作伙伴合作，越来越多地走向银行业的更广泛价值链，创造了新的复杂程度。他表示，财务管理人员必须继续为潜在的客户安全挑战来实现技术解决方案。更一般地说，汉利继续寻找新的机会，并建议成功是可衡量的。

“我们认为我们的成就是一种结构性的方式，”他说。“我们对创新的定义有三个关键因素：新的想法，向我们的客户提供影响。做一些顾客的东西很好，但它不会以重要的方式向前移动表盘。“

可以测量这些元素中的每一个。通过创建研究或白皮书可以分析新的想法;可以通过向生产的想法量观察到交货;受益的客户数量可以看到影响以及对客户互动的改进。

“我最终通过我们投入客户手的东西来衡量，这对我们作为银行提供的服务的差异，”汉利说。“成功是关于你所做的事情 - 在规模中做一些关键的事情，使得差异成为任何创新功能的目标。”

阅读更多与IT和Innovation Leaders采访