“团队”一位大学教师的成果转化“变奏曲”

今天，很高兴为大家分享来自中国科学报的一位大学教师的成果转化“变奏曲”，如果您对一位大学教师的成果转化“变奏曲”感兴趣，请往下看。

曾德良为学生讲述电站负荷指令的时间多尺度分析。

■本报记者 陈彬

过去20年间，华北电力大学（以下简称华电）教授曾德良所在的团队先后创办过两家公司，它们的名字中都有一个相同的词——华电。

原因很简单，自上世纪末从华电毕业后，他便一直留校任教至今。这两家公司也是基于他们团队科研成果转化的结果。

“我们团队彼此合作了30年，一直都没散过。”面对《中国科学报》的采访，曾德良的话语中颇有些骄傲。

然而，管理一支科研团队和管理一家企业的难度是不同的。更何况，他们的企业还肩负着另一重使命——将团队研究成果产业化、市场化。虽然目前他所在的北京华电威思控制技术有限公司（以下简称华电威思）在火电自动化、信息化及智能化领域已经小有名气，但回顾多年来的“创业史”，曾德良依然感慨良多。

初次创业的经验教训

华电官网的教师介绍中，是这样概括曾德良的研究领域的——主要从事发电过程建模与优化控制、热力系统分析和发电过程智能控制等方向的研究工作。

“其实主要就是电厂的信息化、自动化。”曾德良告诉《中国科学报》，从进入华电，这就是他们一直坚持的研究方向，而他们也很快做出了成果。2003年前后，团队成功研发出国内首套厂级监控信息系统（SIS），并在大唐盘山电厂成功应用。

“简单来说，所谓SIS，就是在电厂控制系统和管理信息系统之间搭建的一套新系统，可以对电厂的运行和控制系统进行优化与诊断。”曾德良说，在他们开发出这套系统之前，国内是没有相关概念的。“可以说，我们开拓了一个新行业。”

显然，这一成果有很大的市场推广价值。于是，如何将其产业化，就成了曾德良乃至华电需要考虑的问题。借助于一位投资人，这套系统开发完成后不久便成立了一家专门的公司。

在该公司中，华电占股20%，其余股份则由团队成员及校外投资人持有。凭借占优的技术实力，公司在短期内便做成了行业龙头，目前年销售额已达到十几亿元。其间，公司经历了与其他企业的合并重组，并在2018年进行了股份混改，华电退出公司股份，获得了超千万元的收益。

然而，此时的曾德良却早已离开了这家公司。

“我们是在2008年前后离开的。”回忆起当时的情景，他颇为感慨，“主要还是学校的老师并不擅长公司化运营，逐渐丧失对企业的控制能力”。

对于造成这一结果的原因，曾德良也进行过反思。“既有制度原因，也有老师们自身原因。”曾德良解释说，当时国内高校开展成果转化的时间并不长，相关制度还不完善。更重要的是，公司是建立在各种规章制度之上的，而对老师们的一些承诺还建立在口头信任基础上。“比如，当时有一部分股票未分配股权，口头约定按贡献分配，但并未形成文本，导致后续出现很多问题。”

对此，华电技术转移转化中心主任王宏盛向《中国科学报》表示，曾德良当初遇到的问题在高校科技成果转化，特别是产业化过程中十分常见。“毕竟社会资本与高校教师在很多事情上的思维模式是不同的。”

以协同创新促技术研发

王宏盛在华电从事科技成果转化工作多年，也亲眼见证了曾德良“创业”的全过程。

2008年，曾德良结束在企业的兼职，回到学校开始第二轮研发，并很快获得了科研成果。此时，老问题又出现了——如何产业化？

“高校老师的科研大多是基础性的，即使与应用沾边，也很难使其产品化和工程化。”王宏盛表示，在市场、资金、技术等产业化的几大重要因素中，对本身就是搞技术的教师来说，技术层面并不存在什么问题，但前两者却属于“软肋”。

基于过往经验，曾德良这次并没有贸然选择与社会资本结合。当时，学校与国家能源集团合作，成立了一个智能发电协同创新中心。

“我们是在2016年酝酿成立协同创新中心的，主要是想理顺几件事情。”曾德良告诉《中国科学报》，首先是解决科研经费问题，成果的研发和推广需要大量经费，但高校经费投入侧重于基础研究，企业经费投入更侧重于创新应用。

据曾德良介绍，协同创新中心成立后，国家能源集团在一年时间内通过重点项目的形式向中心投入了近2000万元研发资金。“如果仅靠高校自身，这样大的一笔资金是不可想象的。”

同时，校企联合研发既缓解了企业研发能力相对不足的问题，也为企业提供了首台套产品的使用机会。而且，通过协同创新中心，校企双方还可以联合申报各种奖项。

2020年，借助校企协作，曾德良所在团队的科研成果“智能发电运行控制系统研发及其应用”获得中国电力科学技术进步奖一等奖。作为项目组的重要一员，在获奖之前，面对已经成熟的技术，以及该技术背后正在快速扩展的智能发电市场，他已经在考虑“把部分成果转化成公司”。

只不过，已经有了创业经验的曾德良这次考虑得更多了，也更深了。

资本与科研有序结合是个大课题

经过一段时间的筹划准备，2020年底，由曾德良担任董事长的华电威思正式注册成立。也是在这一年，通过整合原有校内职能部门，华电技术转移转化中心正式成立，华电威思成为了该中心成立后孵化的首家企业。

“高校的科技成果产业化说到底还是一个‘做法’的问题。”曾德良回忆说，在华电威思筹建之初，校方与科研团队便规定了几条原则，包括要保证学校以及教师的利益不受损失，相关做法也要合理、合法。“比如，我们拿出专利软件制作权进行评估，并将其作价入股；学校则在持自有股份的同时，以奖励形式允许团队成员持有技术股。整个过程都符合相关规定。”

值得一提的是，自成立之初，华电威思便没有引进社会资本。虽然也有社会投资者表达过加入的意愿，但考虑到公司尚属于初创期，曾德良还是婉言谢绝了。

“我们所从事的智能发电系统研发对资本的要求并不高，在公司整体架构并不成熟的时候引入社会投资人可能会导致一些问题。在这方面，一些高校同行不乏先例。”他说。

对此，王宏盛也表示理解。

在他看来，社会资本肯定希望通过科技成果的产业化，在创造社会价值的同时尽可能获利，这是无可厚非的。但在价值认同方面，从研发中走过来的教师团队与社会资本之间很容易产生矛盾。“也正因为如此，才需要我们从更高层面进行整合和组织协调。”

经过这两年的发展，华电威思已经在产业界拥有了一席之地，但曾德良很清楚，目前这种基于校内团队研发及推广的“前店后厂”模式，并不利于企业长远发展。正如他所言，“自己背负着多重任务，而有些并不是自己擅长的”。他更希望当公司发展到一定程度后能够吸引社会资本进入，自己便可以安心做更擅长的事，并借助公司产业化平台，将研究成果更好地进行转化。

“不过，投资介入的前提一定是通过制度保证国有资产保值增值，以及团队成员个人利益不受损害。”曾德良说，在此基础上，他们可以向社会资本让渡一定的利益。“毕竟，专业的事情还是要由专业的人来做。”

王宏盛表示，在通过产业化实现高校科技成果转化的过程中，如何使资本和科学研究有序结合，防止资本无序介入，是一个很大的课题。对于高校来说，可以帮助老师寻找合适的资本及合作伙伴，并在把控风险、组织服务及流程体系的构建方面提供帮助。“但要想真正将这一课题攻克，还需要保持足够的耐心，以及更多来自制度层面的支持和保障。”他说。

好了，关于一位大学教师的成果转化“变奏曲”就讲到这。