CIO需要在数字转型中注意

数字转型不再需要考虑东南亚的组织 - 它正在发生。

由于IDC在2016年进行了第一个区域数字转型成熟度基准，因此组织数量的数量要数量乘以。但虽然他们正在运行数字项目并取得进步，但许多人并非实现了全组织的影响。

2017年，IDC在亚太地区（APEJ）的12个国家（APEJ）调查了1,138个组织，并发现2016年的“数字抵抗力”数量下降到2017年的45.4％至24.8％。

现在39.9％的APEJ组织是“数字探险者”，并启动了数字转型项目。此外，更多组织专注于数字转型的领导，全渠道经验和信息维度。

但许多取得进步的组织被困在“数字僵局”中。虽然拥抱数字转型的组织已经快速启动友好数字项目，但许多人现在面临着在整个组织中扩展这些举措的挑战，以实现真正的变革结果。

从一开始，许多障碍都妨碍了数字转型，包括遗产文化，过程和财务激励。其中一些挑战仍适用于许多组织。

例如，IDC的亚太2017年C-Suite晴雨表显示，78％的组织缺乏数字心态，随着更改管理，缺乏高管承诺和有限的组织能力阻碍了他们加速数字转型的能力。

此外，已经出现了一套新的关键挑战，只有在组织开始数字旅程后才会表现出来。这些包括过时的关键绩效指标（KPI），友好组织结构和创新筒仓。

IDC研究表明，至少67％的亚太地区组织仅使用滞后和/或传统指标。传统的指标 - 例如，追踪过去性能的收入，成本效率和其他指标 - 鉴于在数字市场中取得成功所需的灵活性，不再足以衡量成功。

组织用于向员工，投资者和董事会传达其数字成功的工具并不一定反映数字企业运营的方式。组织需要KPI，可以传达未来企业的实时性质。只要组织使用传统的KPI来衡量新的数字企业，他们的投资者将惩罚他们。

通过员工，投资者和合作伙伴有效，成功地沟通一组捕获数字企业能力的新鉴于KPI。新的数字KPI需要包括财务，业务和运营KPI，他们需要为新的数字业务的每个部分开发。KPI类别可以包括：

数字转型的基本挑战之一是需要改变嵌入在组织结构中的遗产文化和过程。公司正在尝试拥有多种结构。

IDC最近的一项研究表明，数字组织结构需要演变以继续转变组织。数字转换组织结构可以分为以下原型：

最终，企业需要发展到嵌入式数字商业模式，该模型将组织移动到数字是数字是“像往常一样的业务”的状态。将数字功能嵌入业务范围使组织在其数字战略周围更大的所有权感。

除了这些原型，一些组织有一个单独的数字业务单位，并且有一个原型。但是，它只出现在亚太地区的少于7％的组织（全球10％），并专注于创造破坏性和创新的产品，而不是改变本组织。

IT组织需要踏上自己的转型之旅，演变以了解客户的需求，迅速发展创新。如果IT组织不在不断发展，则可能会妨碍该组织的整体数字转换。

在一项研究中，IDC发现，刚刚开始数字旅程的公司中的IT组织仍然展现出许多传统的特质：它们主要雇用瀑布实践;他们最大的挑战是寻找合作伙伴，以便在数字转型上工作;他们仍然衡量数月，而不是几周的项目的长度。

相比之下，在沿着他们的数字旅程进一步的公司中工作的IT组织显着改变：它们主要采用敏捷和设计思维实践;他们专注于创建新的数字转型商业模式;他们在90天或更短的时间内测量他们的项目长度。

缺乏单一的技术建筑正在阻止许多企业的数字转型。这主要是由于数字IT环境通常与传统企业IT平台分开建立的事实。IDC预计未来三年内的大量数字平台。

但在此之前，技术高管应该重新思考他们的方法并开发一项集成的技术架构，跨越数字和商业领域。事实上，到2020年，亚太地区所有企业的50％是完全阐明了一个组织的数字平台战略，并将在实施该战略的过程中。

如果能够将数据转换为洞察力和操作将是竞争数字经济的手段，那么数字平台必须在此任务周围优化。

在数字平台的核心应该是“智能核心”。这是算法，代码和模型的实际情况，使组织能够将数据转换为洞察力和操作。基础服务不会消失 - IT治理，架构，集成和开发服务是这个新的数字平台的推动因素。

预计未来两到三年将是一个内部重点的时期，当组织将更多地关注内部系统，流程和文化来“获得数字化”。一旦他们移动过去，他们就能认识到创新的好处。到2022年，预计亚太地区的40％组织收入将来自数字产品。

数字转型是10年的旅程，75％的亚太企业的数字转型将达到2027年。企业与其同行击中的主要里程碑保持步伐是重要的。

如果您喜欢大多数组织，您正在进行您的习惯性数字计划，但不在更大的目标 - 以数字转换整个企业。重点关注这里讨论的数字止血，以确定哪些区域正在减慢数字转换，并开始采取措施来解决它们。