联合利华将数字转换放在它的手中

Unilever是一个代表40多个品牌的全球业务，包括鸽子，Lipton和Knorr，每个都有自己的目标市场。

Vineet Bhalla，Unilever的数字营销总监Vineet Bhalla索赔了一半的星球上的一半家庭，他们至少有一个联合利华产品。

但直到几年前，Unilever的它汇款被视为比推动者更像障碍。

当Jane Moran加入Unilever作为2014年的CIO时，她是第一个参加作为技术人士的角色，而不是从业务角度接近它。

“我们传统上有来自财务或供应链的CIO。每个人都带来了不同的优势，突然突然我们将其作为推动者讨论，而不是成本，“Bhalla说

该公司开始在数字转型上工作，目的在于在所有品牌上使用“更少”的目的，而不会为“最低的公共指党者”为迎合。

这种转变开始关注它作为业务的一部分，而不是一个后端功能。

“这是思考的大转方，”Bhalla说。“在过去几年中，我们一直是一个封闭的循环，但这已经开始改变。它与业务的表格坐在桌子上，并没有发生这种情况。”

该公司也必须从项目推动的情况下远离它的想法，而是拥抱IDEALATHAT数字转换是一个连续的过程，在不符合明确的结束的情况下保持福利。

Unilever先前在其各种品牌上接近数字的方式导致了重复，重叠和缺乏对实验的问题。

联合利华旨在采取基于平台的技术方法，但希望在必要时使用普通工具，而不抑制史式品牌规模和创新的能力。

联合利华转型的两个主要障碍是市场上可用的技术数量，以及在没有考虑整个组织的情况下采用新技术的分段方法。

“这不再是营销它的挑战，”Bhalla说。“这是一个组织挑战。”

该公司注意到许多品牌已经创新，因此它开发了一个平台，即在业务中共享的创新，同时允许品牌规模并实施更多复杂的系统。

这可以防止该公司实施一个集中式平台，其中有能力更多的品牌被联合伞下的一些较小的品牌留回。

Vishnu Indugula，Global Digital Agence和Unilever Partner Sapientnitro的副总裁们表示，在尝试这种数字转型水平时，公司通常出错的是思考作为最终目标的转变。

“你需要意识到的一件事就是这是一个旅程，”乌龟说。“它不是一个目的地。这不是实现产品。这是关于改变整个组织的长期战略。“

由于客户变得更加苛刻，乌龟表示，消费者正在将所有企业与其拥有品牌的最后一个经历进行比较。例如，如果客户所做的最后一件事是订购优步，他们会期待他们的下一个经验就像他们互动的下一个品牌一样简单。

为了应对这一点，在试图创新和发展时，企业应该利用他们已经建造的，例如客户品牌认可，任何现有的品牌忠诚度和已收集的数据。

在Unilever的情况下，消费者意识到的许多不同的长期品牌，即使他们不知道母公司。

“该公司已经建造了多年来的品牌，这对消费者来说非常熟悉，”乌龟说。“但它需要适应这个新世界，以及它如何考虑数字和营销。”

除此之外，试图为转型和创新实施更加数字和集中的平台，联合利华也改变了它接近其他地区的方式，如法律实践和招聘。

该公司旨在拥抱失败，以采取测试和学习态度，使其更加敏捷。

Unilever还在寻找初创公司来使用，而不是试图在内部实施所有服务和平台。

除此之外，该公司正在采用化工现实系统面试潜在毕业生的工作，从六个月到两周后减少招聘过程。

所有这些小型创新都在帮助联合利华关闭乌龟称“采用差距” - 技术消费者的速度和类型之间的差异是使用的，并且企业的技术类型能够采用规模。

根据乌龟的说法，如果公司避免了创新和敏捷性，这种差距才会变得更宽。