沃尔沃集团电机超越年度绩效审查与基石

沃尔沃集团是一家瑞典跨国公司，制作卡车，总部位于哥德堡。它在全球范围内雇用了超过10万人，其中大约一半是蓝领工人。到目前为止，传统，但该组织已与年度绩效审查周期打破，这是一个官僚主义，为未罗革命的公司及其工人。

沃尔沃集团的全球人才绩效，领导和评估策略，两年半前加入了这家愿景，愿景从“作为一种警方的职能中的一个警察的职能”，加入了公司与经理一起携手携手，走路。

这一转型的一部分是从传统的年度绩效审查周期转移到员工设定较短目标的持续模型 - 以及更多的企业家审查。

该公司已经从基于云的人才管理和学习软件供应商基石中使用的在线学习技术，并决定使用提供商进行绩效管理。此前，该组织使用了一个不同的平台，其中一个继承了沃尔沃集团和沃尔沃汽车在同一伞下的时间。汽车业务于1999年销往福特。

Rasouli说，以前的工作方式与沃尔沃的蓝领工人不合适。该公司希望平等地对待两种员工，并使它们在同样的哲学中制定不断审查的短期目标，与其他人的目标联系起来，并一直连接到公司的顶级战略。“这种方法非常包容，”她说。

“我们真的是全球性的。我们有美国，日本，中国，澳大利亚以及欧洲的工人。“

在她加入沃尔沃之前，Rasoul在她的职业生涯的早期观点曾致力于战略咨询麦肯锡。“我在那里思考一直沟通，解决问题和改变管理，”她说。Rasouli在德国·鲍恩·埃杜斯·鲍恩，也曾在爱立信，全球服务，爱立信和全球人才管理领导。

以及沃尔沃劳动力的全球性质，她突出了其世代性的自然。“年轻人希望立即对对话进行关于表现，”她说。“他们不能等待三个月的季度谈话，或者每年两次进行半年的审查。

“年度目标是大公司的睡眠药。你觉得你在12月31日之前有时间，你等着，时间去。但是，作为企业家，你有短期目标，你将更大的目标突破到两个到三个月的目标。“

“年度目标是大公司的睡药”

沃尔沃集团巴哈拉·拉斯柳

Rasouli表示，该公司计算绩效评估的近百万小时。“结果是什么？它通常只是勾选一个盒子。这就像用叉子吃汤。重要的是你带来的结果和它的影响，“她说。

“想象一下它是你自己的公司 - 你不要等待几个月来提供反馈。”

Rasouli表示，沃尔沃的方式一直在改变绩效管理的主要原则一直是使事情尽可能简单。“而且，相信我，在一家工程公司，人们在使事情变得复杂时非常棒，”她说。“执行委员会的全面承诺是至关重要的。

“这是一种方法，不是一个过程，我们拥有。我们没有指令，我们有原则。并且不仅是绩效讨论，而且是关于人们心理上的健康和幸福。

“我们背后有神经科学，我们在做什么，我们提供教练。它有更大的好处。有一个心理上安全的环境很重要，以鼓励人们说话，所以扼杀创新和创造力。“

公司鼓励的反馈是两种方式 - 从管理人员到员工。“我们告诉别人记住我们在我们所做的事情背后有诚信，并且不要亲自接受反馈，”Rasouli说。“我们培养人们”直接“，但并不意味着”。“

她说，每一个文化都不同，并给出了英国的例子，“你通常会获得反馈的糖涂层，非常外交和过于间接”。她补充说：“当一个英国人与另一个人交谈时，这没关系，但来自另一个文化的人可以从会议中出现，想知道究竟发生了什么。所以，我们培养人们提出更多问题来获得更多的清晰度。

“这是我们拥有的工具自助式，转化为所有语言。每个组织都可以选择并选择它想要使用的内容。例如，在日本，层次结构非常重要，因此对管理者的员工反馈需要微妙。“

然而，Rasouli说，改变了如此全球规模和如此大的劳动力需要时间。她说，该公司于2019年1月开始该计划，“我们已经看到人们比以前更加有意”。“他们问：“我的目​​标是如何与我的同行和公司战略的目标？趋势每天都在变得更好，并获得更多的反馈并拥有更多的短期目标。“

Rasouli说，Volvo volvo呼叫导航员的基石绩效管理工具是“适合鼓舞人心的合作”。

接下来使用基石是在手机上部署工具。“年轻人喜欢在手机上与应用一起工作，”她说。“像级联目标这样的东西，使它们可见并对齐它们，分享它们，实时检查交付的百分比 - 年轻一代将拥抱这种功能。”